績效管理能帶來績效嗎?

對于羅伯特·卡普蘭教授提出的平衡計分卡,想必大家都不陌生,之所以把這個老話題重新拾起來,是因為平衡計分卡能很清楚地讓大家知道績效的源頭出自哪里,然后從這個源頭出發,最終找到驅動績效的行動路徑,進而賦予績效管理戰略價值.

平衡計分卡告訴我們:衡量一家企業的戰略是否成功的標準就是企業是否能取得超額利潤,這顯然是一個財務層面的戰略目標.超額利潤從何而來呢?無非是兩大關鍵驅動因素——收入和成本,因此必須努力增加收入,降低成本,提升資本周轉率.為實現這些財務目標,必須獲得更多的客戶,讓客戶有滿意度和忠誠度,從而更多地購買產品或服務.

那么,如何獲得更多的客戶,并讓客戶滿意呢?唯有依賴高效的運營流程、銷售流程、創新流程、生產交付流程等.如果繼續往下深入尋找關鍵的驅動因素,我們就會發現,要使這些內部運營流程高效卓越,就需要通過崗位上的每一位員工去實現,員工必須勝任每個崗位,并且必須學習與發展.

以上這個戰略邏輯就是平衡計分卡強調的四個層面:財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與發展層面.作為財務會計學教授,卡普蘭痛恨憑借單一的財務指標來評價企業的做法,他提出需要通過更面向未來的、更面向長期的、更面向驅動因素的非財務指標來評價和管理企業.

但卡普蘭所痛恨的做法恰恰在我們當下非常多的企業里還在不斷上演.很多企業強調銷售收入、利潤等財務指標,老板真正重視的是每年到底實現了多少銷售收入,達到了百分之幾的利潤率.

但這些純粹是結果層面的東西,如果沒有對"因"的投入和重視,哪來的結果實現呢? 而所謂的"因",在卡普蘭的平衡計分卡里就是客戶、內部運營和學習與發展層面的指標.這就意味著企業老板要像重視銷售收入、利潤率等財務指標一樣去重視客戶、內部運營和學習與發展指標,只有這些指標在現實中落地了,才有結果的最終實現.

假如僅有財務指標,而"因"上的其他指標不完善,則再怎么做績效管理,都是不會成功的,因為這樣的績效管理不會為我們帶來戰略價值.

對此應如何理解?

例如,企業對銷售部門的要求是"完成5億元的銷售目標".大部分企業所謂的"績效管理"就是把"5億元"分解到每個銷售人員的頭上,如張三5000萬元,李四1000萬元,等等,然后進行考評,達到了給獎金,沒達到則扣分.

但是管理者怎么幫助張三、李四明確達到目標的具體行動策略呢?對此,管理者要么沒有做,要么不知如何去做.又如,過程管控應管什么、控什么,績效分析應如何分析,績效反饋應如何反饋,對于這些,如果一概不做或不知道怎么做,那么最終績效目標能否達成就是碰運氣了.

那么,怎么做才能讓績效管理幫助企業實現戰略目標?例如,銷售目標是"5億元",那么銷售經理就得清楚"因"上的三個層面.

客戶層面

如老客戶的穩定率應達到80%;新客戶的增長率應達到50%;客戶對銷售人員的服務滿意度應達到95%等.

內部運營層面

如每位業務人員至少應策劃4個穩定老客戶的新思路并落實;至少新開發2個以上的銷售渠道;4月底前完成快速響應客戶需求的組織架構設計及響應流程優化等.

學習與發展層面

如人崗匹配合格率達到80%;高級銷售人員比率達到20%;中級銷售人員比率達到50%以上等.

一旦上面這三個層面的指標明確了,并具體落實到責任崗位和責任者,銷售部門的管理人員開展過程管控、績效分析與績效反饋的指向就非常清楚了.

  例如,過程管控就可以鎖定以下內容:階段性的老客戶穩定率、新客戶增長率;客戶的滿意度是否達標;有沒有落實穩定老客戶的新思路;如何開拓銷售渠道;快速響應機制建立的進度;員工人崗匹配率的動態指標等.一旦過程當中發現異常,就可以立即采取行動,將問題消滅在萌芽狀態.

  又如,績效分析與績效反饋就可以根據客戶、內部運營、學習與發展三個層面具體指標的完成情況來分析得與失,進而做到明確并發揮優勢,補強短板,從而在下一個績效周期避免重復犯錯,使績效更上一層樓.如此,績效管理就可以幫助企業真正地實現戰略目標了.

在平衡計分卡的四個層面中,學習與成長層面是影響績效達成的重中之重,其中的核心在于人身上的愿力與能力.績效的達成取決于一個人愿不愿意干和有沒有能力干.人不愿意干或沒有能力干,指標達成的路徑再清晰,都是"水中月,鏡中花",看上去好看,實際都是虛的.

因此,只有首先賦能于人,才能找到成功開啟績效管理之門的鑰匙.只有首先確保"人對"的績效管理系統,才能夠真正幫助企業成功.