一、覺得錢財鼓勵能夠 處理一切難題

在現代企業中，選用單純的錢財鼓勵并不一定能接到非常好的鼓勵實際效果。比如，針對這些常常加班加點的技術人員或常常公出的銷售員來講，她們期待抽出來大量的時間陪伴家人或自身釋放壓力?；瘜W物質或錢財的要求僅僅職工多元化要求的一種種類，且對大部分職工來講，這類要求并不是是主要的。

因此，公司欲利潤最大化地激勵員工，務必充足掌握和重視職工的多樣化要求，而不是一味根據錢財來開展填補。

二、覺得企業發展戰略和職工個人行為的一致性與激勵計劃不相干

實踐活動說明，公司的發展趨勢戰略發展規劃或企業愿景對職工的鼓勵比較有限，但公司激勵計劃是不是恰當則會危害職工對公司的認知能力。公司的激勵計劃與職工本人的個人行為及公司的發展戰略發展趨勢都存有著緊密聯系，科學研究的激勵計劃有利于維持職工個人發展企業愿景和公司發展戰略的一致性。

本質來講，激勵計劃制訂的目地并不是僅僅評定本人業績考核，很深的目地取決于推動職工造成優良的公司個人行為，維持與公司戰略定位一致，進而推動公司發展規劃的如期完成。

從大部分公司激勵計劃制訂的現況看來，存有2個層面的了解錯誤觀念：

其一，覺得激勵計劃主要考慮到的要素是保證企業發展戰略建設規劃圓滿執行，職工的要求需從歸屬于公司發展宏觀經濟總體目標；

其二，覺得鼓勵僅僅考慮個人得失的一種合理方式，對公司員工的長久發展趨勢無實際性的危害。

三、鼓勵方法過度單一

當今的公司在鼓勵方法上存有一個關鍵的錯誤觀念，即鼓勵方法的單一化和單一化。

實際上，公司應把人力資源管理當做是一種產品與服務，而職工做為產品與服務中的消費者人群，其要求、崗位、心理狀態心態不盡相同，因此應選用多元化的軟性鼓勵方法。

現階段，許多 公司鼓勵方式過度單一，不僅導致了鼓勵實際效果的不高，還導致了應急物資的可重復性消耗。

四、鼓勵方法過度固定不動

鼓勵全過程自始至終處在動態的轉變當中，其實際效果與鼓勵自然環境、鼓勵頻率、鼓勵要求有挺大關聯，鼓勵自然環境的轉變決策了鼓勵方法也應隨著更改。

另外，鼓勵要求具備多元性的特點，但現階段許多 公司通常最非常容易忽略的也是這一點。

五、鼓勵方法欠缺多樣性

按馬斯洛理論的需求層次基礎理論，一味采用基層的鼓勵方法或選用不符職工心理需求的鼓勵方法，都沒法具有合理的鼓勵實際效果。

實際中，企業管理人員在制訂激勵計劃之時，非常少充分考慮不一樣年紀層級職工的心里要求，最后限定了軟性鼓勵實際效果的充分發揮。

六、鼓勵抗壓強度和延展性渡過低

從現實狀況看來，公司現行標準的一些鼓勵方法仍不可以合理地激起優秀人才的效率，尤其是不可以不錯地突顯管理人員的使用價值。

現階段，許多 公司都了解來到專業能力優秀人才的功效，并爭相提升引進人才的花銷。但這類盲目攀比式的鼓勵方法造成的效應比較有限，一方面將會傷害到原先職工的主動性，另一方面引進的優秀人才又會由于其他公司給出高些的薪資而外流。