2019年3月2日，濟寧創業大學任經理采訪惠宏咨詢高級顧問廖勇凱。廖顧問就人力資源管理咨詢的問題作出了給人啟發的回答。訪談內容如下：

 

 

任經理：總結您在企業人力資源領域幾十年的企業咨詢案例，企業一般會在什么情況下尋求專業的人力資源咨詢幫助？

廖顧問：一般來說有四種情況：

第一種是戰略發展需要，通常發生在企業想要取得進一步發展的階段，但是企業內部的組織跟人員的能力已經不足以支撐它的戰略發展的這個情況之下，企業會尋求組織架構與人力資源管理的咨詢服務，為企業戰略發展做準備。

第二種情況是戰略轉型，它與戰略發展的導向性是不一樣的。比如我有個客戶原來是做茶粉，目前要轉型做植物提取，那么對他來說茶粉是他需要保留的存量，植物提取是他希望做的增量，我另外一個客戶他原來是做工業標準品的銷售，目前要轉型做智能解決方案，那這兩種轉型的的情況之下，他們公司的人力資源管理體系都需要根據戰略轉型進行系統地修改完善，本質上來說需要做人力資源內部變革，需要借助外力情況下，企業必須請專業咨詢公司做人力資源管理咨詢項目。

第三種情況就是企業在發展的時候，員工的積極性沒有跟上，企業效益達不到理想狀態，企業需要組織變革跟人力資源管理的變革來促進企業效益增長。

第四點是最常見的減員增效的問題，過去大鍋飯時代人浮于事，需要通過人力資源管理的變革提高員工工作效率，這也是一個需求。

以上這幾點都是我歸納以前的經驗來看，大多是在這四種情況下，企業向我們尋求人力資源管理咨詢服務與幫助。

 

任經理：能否分享一下人力資源管理與企業效益良性影響的典型案例？

廖顧問：這個問題的衡量指標要看企業人均效益，分子是效益，分母是人數，我們提高分子降低分母可以達到人均效益的提高，比如我們在咨詢的過程當中遇到減員增效的情況，這就是典型的追求分母下降分子提升的情況。另一方面來說，通過企業的激勵機制影響員工行為，從而提升企業效益。我曾經有個客戶他們的大客戶開發非常的困難，過去十年來極少成功開發大客戶，后來我們設計了大客戶開發獎，重賞之下必有勇夫，一年左右就成功破冰大客戶。假設不考慮到人力資源招聘方面的手段，只通過績效薪酬的激勵提升企業效益的案例其實非常多。

 

任經理：根據您的經驗，當企業發展到什么階段的時候，會考慮人力資源管理規范化這個問題？

廖顧問：一般來說當公司自身感覺到狀態混亂到一定的程度，內部感覺到不公平，員工有怨言，好的人才流失，這類情況頻繁發生的時候就會觸發他們思考人力資源管理規范化，因為他們自身感受到需要這樣的幫助。

 

任經理：不同區域、不同行業的企業對于人力資源管理的訴求是否有很大差別？

廖顧問：不同區域的企業對人力資源管理的需求還是不太一樣的。比如說在一線城市，很多的企業的人力資源的管理已經相對規范化，有一定的管理基礎，他們的咨詢需求并不是全員的，而是更多專注在他的核心崗位上，比如銷售、研發這樣的崗位。區域方面來看一些二、三線城市的企業對人力資源管理更側重體系化的建設。

另外，企業所在行業不同，人力資源管理的需求也有差別。制造型的企業可能發展到上千人就需要人力資源管理咨詢，但是對一個高新科技企業來說，可能發展到幾百人就需要人力資源管理咨詢。前者是體量大，需要一套管理體系來支持組織發展；后者是他的人才很重要，企業效益主要靠人和技術創造的，個人價值貢獻很大，因此需要做人力資源管理，要留住人才，要激發人才的潛能，要培養人才，所以對于高新科技企業或者是一些新興行業、創新企業來說都很重要，所以不同行業的企業對人力資源咨詢的需求是不同的。

 

任經理：會提出人力資源管理咨詢需求的企業有哪些共性？

廖顧問：企業會提出人力資源管理咨詢需求的企業有哪些共性有幾點：

第一，企業主有戰略發展的計劃，但是組織能力跟不上；第二，業績蒸蒸日上、隊伍不斷擴大的企業會尋求人力資源管理規范化的幫助；第三，潛力人才需求量大的行業，人力資源管理與企業的發展息息相關的企業，會注重人力資源管理；第四，企業主的思維開闊與格局宏大，老板重視人力資源管理，知道人才的重要性，會主動改善企業人力資源管理；第五，主動學習，想上進渴望學習的企業；第六，被迫管理變革，不得不做管理咨詢以提升績效的企業。

 

任經理：咨詢顧問與企業的關系是什么？

廖顧問：醫生與病患的關系，或者是老師與學生的關系。

管理顧問就像醫生一樣，企業就像是一個病人，我們為企業治病，解決企業管理問題。

我們是醫生，醫生根據病人的問題開藥方，為企業治病。我們不是藥廠，藥廠是賣藥的，想要有一種藥來治百病。

咨詢顧問像是老師，教導學生完成作業，增長知識，提升能力。而企業像是學生，向顧問學習新知，掌握管理知識與技巧。

這樣的關系都需要信任，因此說，咨詢行業是一種信任行業，有信任做前提，才能將工作做得好。