績效管理效果不佳的原因及對策

 

績效管理作為與企業業績直接關聯的人力資源管理模塊,已被引入中國多年,現在無論國企還是民企,小企業或大企業無一例外都非常重視,但將績效管理做的好的企業卻鳳毛麟角,很多企業的績效管理最終流于形式,有的甚至成了企業的一個管理"坑",不僅未能實現預期目的,反而增加了員工抱怨、降低了員工滿意度,阻礙了業績增長.凡此種種導致企業界對績效管理的有效性提出了質疑,甚至拿它為公司業績不佳背鍋,如2007年索尼時任常務董事天外伺朗發表了《績效主義毀了索尼》,把索尼衰敗歸因于績效管理,認為績效管理破壞了創始人井深大營造的"自由,豁達,愉快"文化氛圍,使團隊的創新精神、挑戰精神、工作激情喪失殆盡;2016年雷軍在小米年會上說KPI讓員工們不快樂,是造成2015業績不佳的主要原因,宣布不再進行績效考核,讓員工們快樂的工作.

 

1績效管理效果不佳,問題出在哪兒?

 

通常企業績效管理做的不好,有三個原因:一是認識存在誤區,二是設計脫離場景,三是操作發生偏差.

 

1、績效管理認識存在誤區導致實施過程走偏

 

高估績效管理功能,忽視經營管理的其他環節.經營管理的常規邏輯是以設定目標、制定計劃、全面預算、過程追蹤、通過績效管理實現過程與結果控制,保障目標實現.看起來績效考核只是企業經營管理鏈條中的末端環節,實際上貫穿企業經營管理全過程,如果目標設定、計劃分解、預算管理、過程追蹤、審計監督等環節有問題,再完美的績效管理也難以實現預期效果.

 

認為績管理就是"秋后算賬",重"計劃、考核",輕"輔導、反饋".績效管理自身是一個"計劃、輔導、考核、反饋"PDCA管理閉環過程,要想正常發揮績效管理的功能,四個環節缺一不可,且都需要高度重視.績效計劃確定績效管理目標如同種莊稼的播種,績效輔導保障績效計劃執行如同種莊稼的施肥、澆水、除蟲等過程管理,績效考核評價經營成果如同種莊稼的收割和稱重,績效反饋推動績效持續提升如同種莊稼的為來年獲得更好收成復盤."重計劃、輕輔導"如同只問收獲不問耕耘,保證不了最后績效的質量."重考核、輕反饋"如同學生只考試不總結,后續業績提升沒有方向.

 

忘了績效管理的目的是提升企業績效,為考核而考核或成了分配獎金的工具.績效管理的本質是牽引組織和員工創造價值、提升能力、營造氛圍,促進企業提升績效.績效考核是用來評估組織和員工考核期的業績、能力、氛圍向牽引方向努力的程度和實現的結果.考核的目的不是為了區分"優良中差","優良中差"是考核的結果,一味為了評"優良中差"的考核將會引發員工的抵觸情緒.考核結果與分配獎金掛鉤是為了激勵組織和員工往牽引方向努力,若考核成了分配獎金的工具,員工眼中將只有獎金而沒有努力的方向.

 

績效管理是人力資源管理部門的工作,其他部門負責人只是參與和協助.績效管理作為管理專業化分工的產物,是管理者管理下屬的重要工具,也是其分內的管理工作.人力資源管理部門在績效管理過程是組織者,同時也是其他部門的教練和參謀,指導和幫助其他部門管理者做好本部門的績效管理工作.而且人力資源部無論怎么深入業務也不可能比業務部門負責人更了解本部門業務,更清楚本部門績效管理需要關注的重點內容.業務部門負責人是績效管理的真正主角,如果把績效管理交個人力資源部門,只是參與和協助,績效管理的實際效果勢必大打折扣.

 

2、績效管理體系設計脫離企業場景,導致績效管理體系"水土不服"忽視時代背景.現在中國不少企業和管理咨詢公司仍在生搬硬套杰克韋爾奇時代的GE績效管理體系,雖然杰克韋爾奇設計的GE績效管理體系是非常成功的,幫助杰克韋爾奇成為當時全球CEO典范、GE連續幾年雄霸世界500強榜首,但當時所處的時代是工業社會時代,而現在是一個嶄新的新時代.杰克韋爾奇時代的績效管理體系提倡的"強制分布和末尾淘汰"這種外力推動績效提升方式,對當今企業員工越來越不適用,尤其是移動互聯網企業,企業員工相比工業社會時代的員工,物質生活與精神生活富裕,從而更強調自我、追求個性.他們對"強制排名"貼標簽這種方式厭惡,也對"末尾淘汰"這種威脅手段不畏懼、不認同.另外當今企業的外部商業環境變化太快,企業年度經營計劃調整越來越頻繁,導致員工工作的穩定性和延續性也越來越差,年度績效考核的必要性也減弱.在此背景下,GE于2015年公開宣布放棄"年度績效考核、強制分布和末尾淘汰",轉而使用全新的績效管理工具PD@GE(一款APP).其更強調管理者與下屬在工作中保持"持續溝通"(continueDialog ),及時回顧和反饋目標的完成情況是否符合預期, 通過雙方頻繁對話,引導員工發展,從而促進業績提升,績效考核結果不出現數字,也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤.沿著舊地圖找不到新大陸,時代背景變了,績效管理體系也需要與時俱進,在堅持績效管理初心的基礎上,創新發展.

 

脫離企業現狀.績效管理體系設計時,一味追求科學,對企業的公司性質、行業屬性、發展階段、業務特點、商業模式、管控方式、人員素質等考慮不足,導致實施時不接地氣,效果不理想.比如一個小型三線城市的政府功能性平臺公司,管理基礎弱、員工都是關系戶,為了考核科學、規范,使用平衡記分卡績效考核體系替代之前的"德能勤績"考核.其實傳統的"德能勤績"績效考核體系相比平衡記分卡績效考核體系更適合它,因為它的使命是完成政府的指令,經濟效益、資產規模和發展速度其實不是它首要考慮的;而且管理基礎弱、員工都是關系戶,"德能勤績"相對平衡記分卡的考核操作性更強和針對性更好.

 

3、績效管理操作發生偏差,導致結果不理想

 

績效指標與經營目標兩層皮.在給企業做績效管理咨詢時,經常發現企業費盡周章制定出來的績效指標,與企業要實現的經營目標沒什么關系.企業在績效指標設計、選取過程中,為了保證績效指標能科學的考核,往往更關注如何從考核對象職責中選取、設計合適的指標,而忘了績效指標是牽引其去推動公司經營目標達成,從而犯了為"考核而考核"的錯誤,費時、費力做的績效管理最后對企業經營業績提升沒貢獻,造成管理浪費.

 

績效指標分拆非分解.很多企業在做績效指標分解時,只是將企業的業績目標簡單的分拆給業務單元/部門,未深入結合各業務單元/部門的性質和特點,進行對應的指標測算和轉換(比如企業1個億的收入指標,下面5個業務單元,為了保證1億的收入指標完成,簡單粗暴地給5個業務單元分攤2200萬的收入指標),看著指標是分下去了,但業務單元/部門可能無法執行,導致企業業績壓力仍停留在老板/領導身上.

 

組織績效被考核對象主導.組織績效是考核人、考核對象和績效管理部門三方共同完成,本來在這過程是考核人與考核對象的博弈,績效管理部門是組織者、建議者和服務者.但因為組織績效考核人是老板/領導或經營團隊,國企領導或非強勢的民企老板,往往不愿意做"惡人",將"惡人"甩鍋給組織績效管理部門,導致實際過程中往往變成了考核對象與績效管理部門之間的較量.一般情況下,績效管理部門對業務不熟悉,往往與考核對象叫不了板,結果是考核對象主導組織績效考核,組織績效的考核結果的有效性大打折扣.

 

考核維度重"業績"、輕"文化".雖然企業明白考核要平衡長期目標和短期目標,但實際過程中,迫于業績壓力,如來自于資本方的業績對賭壓力或為了提升資本市場信心,企業在選擇KPI指標時,多傾向于從"業績"維度選擇,而忽視"文化"維度,導致企業發展的長勁不足.雷軍在小米2016年會提到的KPI讓員工不快樂,就是指小米的考核指標完全圍繞業績指標設定,而忽視了小米的愿景,讓小米員工對工作價值產生了懷疑,喪失工作激情,造成小米2015年的經營業績增長速度下滑.

 

績效管理過程對指標設定的環境監控缺失.績效指標的目標值與權重原則上在績效考核期內是不變的,但若環境與指標制定預期的環境相比發生重大變化,對應的績效指標也需要對應調整,否則績效考核結果與組織或員工主觀努力無關,失去了其牽引組織和員工成長的價值.在實操過程中,企業常常不重視監控績效指標設定的環境,最后考核結果與組織或員工努力程度無關,挫傷員工工作積極性.

 

考核結果應用于員工培訓和管理改善不足.企業基本上都會根據績效考核結果發績效工資和分配獎金;少數企業會真正對員工考核的結果進行深度分析,梳理員工知識、能力、素質缺陷,為員工開展針對性的培訓;極少數企業會深挖績效考核結果背后企業管理體系存在的問題,制定改善方案并付諸實施.考核結果對企業和員工來說也是一面鏡子,反映了企業和員工現有的真實狀態,深度挖掘組織和員工的缺陷和不足,積極應用于員工培訓和管理改善,有助于組織和員工成長,為企業創造更好的經營業績、推動企業戰略目標實現.